Sistema Hoshin Kanri

Introducción sobre el Sistema Hoshin-Kanri

Es una metodología para la planificación estratégica que se desarrolló en Japón durante los años 60, sobre la base del ciclo de la mejora continua de Deming (Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar PDCA).

 

En los años 80 el concepto salto a los Estados Unidos. Hewlett Packard, Procter & Gamble, Intel y Xerox, comenzaron a implementar sus propias versiones.

 

La gestión Hoshin-Kanri es un estilo de dirección que coordina las actividades de todos los miembros de una organización para lograr objetivos claves y reaccionar rápidamente a un entornó cambiante.

 

Es un preproceso sistémico que busca, mediante un proceso participativo, establecer, desplegar, realizar y controlar que las metas fundamentales de la organización se alcancen en todos los niveles, con los medios correspondientes, con los recursos necesarios y la participación de todos los miembros de la organización.

 

La metodología Hoshin-Kanri parte de la premisa que el proceso es anterior a un resultado y por tanto es tan importante para obtener un resultado que este por sí mismo.

 

Principales aportaciones del mismo a la planeación estratégica

Hoshin-Kanri es pues una metodología de desarrollo de la planificación estratégica que garantiza que las políticas de la alta dirección penetren en conjunto con la empresa, alineando todos los recursos, para la consecución de las metas comunes.

Hoshin-Kanri es una herramienta para la planeación efectiva y facilita:

 

 

Esta metodología presenta un carácter colectivo en donde el trabajo en equipo es fundamental, aunque las actividades y las directrices planificadas dependen de cada departamento, los objetivos son comunes.

 

Contrariamente a lo que ocurre en organizaciones tradicionales, donde la dirección es quien toma todas las decisiones, siendo así el cuello de botella para la implementación de mejoras, la idea del Hoshin-Kanri es fomentar la responsabilidad individual, donde cada empleado va tomando sus decisiones para lograr las metas propuestas, y revisa mensualmente son su superior el camino elegido.

 

La manera de introducir este Sistema en una organización en México

Los principales errores en la planeación estratégica son, confundir estrategia con planeación. Concentrarse en los resultados, pero no en el análisis. Formular las estrategias eludiendo su revisión. Fallas en la comunicación a los involucrados en la estrategia. Llevar a cabo la estrategia sin incluir indicadores. No examinar la estrategia de forma constante. Desvincular el acuerdo entre la misión y la visión.

 

Paso 1 Establecer la filosofía

La primera estaba es quizá la mas importante de todas en el procedimiento Hoshin-Kanri, en ella se estableen los pilares transversales de la estrategia, los cuales se relacionan con la identidad de cada organización y su propósito. Para establecer la filosofía de la empresa, deberán responderse las siguientes preguntas:

 

Misión: ¿Quiénes somos, y para que existimos como organización?
Visión: ¿Hacia dónde queremos que se dirija la organización?
Factores de competitividad: ¿Que buscan los clientes?
Áreas de resultados: ¿Como podemos lograr alcanzar los factores de competitividad?

 

Paso 2 Determinar objetivos estratégicos
El paso 2 consiste en la definición de un plan estratégico en el cual se traduce la visión planteada en planes mas concretos, a desarrollarse en periodos de 3 a 5 años. Esto debe hacerse conjuntamente entre la dirección de la empresa y los mandos intermedios, realizando ajustes a los objetivos propuestos cuando sea necesario.

 

Para este paso de la implementación, se recomienda no formular mas de 5 objetivos principales. El mero acto de escribir metas puede crear una falsa sensación de progreso. Fijar muchos objetivos puede sentirse como un progreso, pero llevar adelante esos objetivos puede resultar impracticable. Cada compañía tiene recursos finitos, y una capacidad de atención limitada.

 

Paso 3 Establecer actividades
Una vez establecidos los objetivos estratégicos, son enviados a las unidades operativas, las cuales deben aceptar por consenso la viabilidad de dichas estrategias.

 

Cada área determina las actividades necesarias a realizar por su personal para alcanzar los objetivos estratégicos planteados. El proceso se desarrolla así en los distintos sectores y niveles de la organización.

 

Uno de los aspectos más importantes de este proceso es el flujo bidireccional conocido como catch ball una idea y vuelta en la comunicación con la alta dirección para asegurar que las personas conocen y comprenden bien la estrategia y los objetivos.

 

Paso 4 Definir indicadores de desempeño
Los indicadores nos reflejan que tanto las estrategias nos están conduciendo hacia el logro de los objetivos propuestos. Son una medida del desempeño del sistema, y cada estrategia debe asociarse a un conjunto de indicadores. Los mas utilizados son los que reflejan el estado:

 

• De conformidad del producto o servicio
• Operativo
• De capacidad
• Financiero
• De consumo energético

 

Los indicadores deben establecerse de tal forma que se especifique su cálculo, las variables y elementos que lo componen y que permita su revisión semanal o diría de tal manera que debe establecerse un estricto procedimiento de actualización y seguimiento.

 

Paso 5 Comunicar los objetivos en forma de cascada
Los objetivos propuestos en el paso 3 se comunican a los equipos junto con los KPI y las actividades definidas, estos planes de acción se comunican a menudo utilizando una matriz de planificación Hoshin. Este paso también se conoce como despliegue de la estrategia en este proceso se deben tener en cuenta la comunicación constante entre los niveles operativos, tácticos y estratégicos.

 

Paso 6 Ejecutar los planes de acción
Es este punto es hora de ejecutar los planes de acción para alcanzar los objetivos, el punto clave aquí es ofrecer a los equipos un marco a través del cual puedan planificar, hacer y medir las mejoras, si no lo hacen es probable que los objetivos sean inalcanzables.

 

Paso 7 Revisar cumplimiento y analizar resultados
Es fundamental la revisión del plan a fin de comprobar el cumplimiento de los objetivos y poder planificar las acciones de mejora necesarias. La revisión puede hacerse en intervalos que se ajusten mejor al tamaño y la realidad de la compañía.

 

El seguimiento se realiza sobre las actividades definidas, de tal forma que pueda evidenciarse el avance de la ejecución de la estrategia. Deben identificarse las actividades críticas, los obstáculos y los recursos necesarios, y efectuarse revisiones para llevar a buen término el plan estratégico.

 

Usando los datos recogidos de la experiencia de un año, el ultimo paso consiste en determinar objetivos realistas para el año que viene.

 

Conclusiones y recomendaciones

Las organizaciones tradicionales no consiguen obtener el máximo provecho de sus recursos porque:

 

El corazón de esta metodología se basa simplemente en ir fijando objetivos específicos, medibles y exigentes en cada equipo y medir el progreso.

 

A través de una aplicación generalizada del ciclo de la mejora continua, la organización despliega unos pocos objetivos, que facilitan la adaptación al cambio mediante la coordinación de todos sus niveles directivos y operativos.

Hoshin-Kanri también es conocido como metodología de despliegue de políticas.

 

Bibliografía

Instituto de Estudios Universitarios. (2023). Unidad 3 Planeación Estratégica en la Gestión Directiva. Unidad 3 Planeación Estratégica a través de Quantum Skills.

Porter, M. E. (2002). Estrategia competitiva: conceptos básicos. En Ventaja competitiva, creador y sostenimiento de un desempeño superior (pp. 1-26). México: CEMCSA.

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Marsden, N. (1998). The use of Hoshin Kanri planning and deployment systems in the service sector: An exploration. Total quality management. Vol. 9, 1998, pp. 167-171